对于总不审批，或者抗拒审批的节点，可以取消或者更换为其他人审批。甚至重新梳理审批流程。

这种观点更加激进，势必会碰到一些人，甚至一些集团的利益。

观点五、兼用纸质审批

如果老板或副总更习惯用纸质审批，到这个审批节点时，需要打印出来由他们签字审批。

群里不少人遇到这种情况，通常是高管层的。一部分可以用移动端审批解决，剩下的只能一直沿用纸质审批。缺点是流程复杂，周期长。

2、问题的根本

这些观点虽然处理方式各种各样，但是总的来说只有两种：一种是做好技术工作，将IT部门作为配合部门；另一种是承担企业内的管理工作，将IT部门作为管理部门。

这两种处理方式，代表了两种CIO的处事风格，而且也各有优劣。

做好本分内的技术工作，会担更少的责任，也不容易得罪人。但是缺点是在公司内没有话语权，经费和薪酬都不会太高，无法展示CIO的能力。

更多地承担管理工作，给了CIO更大的展示空间，能力高的CIO不仅能在公司举足轻重，相应的经费和薪酬也会非常可观。但缺点就是容易卷入权利斗争，出了问题也要承担更大的责任，对CIO的综合能力要求很高。

这两种处事风格并没有高下之分，而是根据企业的文化、老板的态度、改革的需求度等多方面决定的，各自有各自的生存土壤。

但是到底应该如何处理文章开头案例中的问题呢？

找到问题的原因才能解决问题。处罚都不能让他们审批，说明他们对审批真的抵触，而最终要抵触的应该还是信息化系统。

这怎么看都不是不值一提的小事。有高管就算被处罚也要抵制刚部署好的信息化系统，说明利益被严重地侵犯了。而如果CIO处理不好这个问题，他们肯定会想办法把CIO处理掉。

所以首要任务不是如何让他审批，而是找到他不审批的原因，系统让他失去了哪些蛋糕和权力。以CIO的能力能不能帮他弥补损失，如果不能，又该如何尽早让老板出面解决问题。

3、防患于未然

但是这种出了问题再弥补的方法终究不是良策。如何能防患于未然才是IT治理的高级策略。

下面分享《图解CIO工作指南》中的一个IT治理案例：

某开展多元化业务的企业中，CIO认为原先以业务为单位构建的业务流程和系统现在已经十分低效，应该对其进行统一化、标准化。

尽管当初这些活动也是由IT部门来主导的，然而由于个别业务部门强调“差异化”，过于追求个别优化。因此没有能够与所有部门达成共识。

（编辑：济宁站长网）

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